Nell’articolo pubblicato su questo sito il 28 febbraio 2017, La Crisi d’impresa quando e perché?, avevamo indicato nella manifestazione delle probabilità di insolvenza il momento che identifica il manifestarsi della crisi e avevamo riportato i 4 stadi del percorso della crisi aziendale secondo Guatri (1995)

Dicevamo che nella fase di incubazione della crisi o, perlomeno, già nella prima fase dello stadio della maturazione la manifestazione della crisi non è ancora percepibile da soggetti terzi (l’azienda adempie alle proprie obbligazioni), e non immediatamente rilevabile dagli indicatori economico/finanziari (che registrano un peggioramento che potrebbe anche essere temporaneo), ma l’impresa è già in crisi.

Quali sono i sintomi della crisi aziendale che vanno immediatamente affrontati con le “terapie adeguate”?

Possiamo suddividerli fra indicatori intuitivi (che possono essere osservati anche dal piccolo imprenditore senza particolari competenze finanziarie) e indicatori derivanti dall’analisi di bilancio (che possono essere osservati dal professionista che segue l’azienda, da soggetti competenti all’interno della governance aziendale e dai gestori delle banche).

Fra gli indicatori intuitivi si possono enumerare:

• perdite di bilancio per più di un esercizio;
• bassa patrimonializzazione (patrimonio netto che non consente di assorbire le perdite);
• clienti che non pagano;
• magazzino che cresce con un incremento di obsolescenza e valore di mercato inferiore a quello di acquisto;
• necessità di prolungare i termini di pagamenti ai creditori;
• mancato pagamento di debiti tributari e previdenziali;
• difficoltà a rimborsare le rate di finanziamenti;
• incrementi di utilizzo delle linee a breve concesse dagli istituti di credito.

Spesso gli indicatori intuitivi si manifestano (solitamente tutti insieme) quando i tempi per reagire sono strettissimi, soprattutto se la società non utilizza previsioni di cassa che rendano cosciente l’imprenditore che, per esempio, fra 6 mesi non sarà in grado di restituire le rate dei finanziamenti, piuttosto che il mese prossimo.

L’analisi di bilancio invece consente di individuare il peggioramento di uno più indicatori e “predirre” una futura crisi della società.

Uno dei più famosi strumenti di predittivi della crisi è lo Z-Score di Altman, un indice creato da Edward I. Altman nel 1968, analizzando i dati di bilancio di 66 società, di cui 50% solide e 50% fallite, con un grado di accuratezza del 95%.

Nella versione per PMI studiata da Bottano, Cipriani e Serao nel 2004 il modello Z-Score “italiano” individua i seguenti indicatori:

• X1 = Capitale circolante netto / Totale attività;
• X2 = Riserva legale + Riserva straordinaria / Totale attività;
• X3 = Ebit / Totale attività;
• X4 = Patrimonio Netto / Totale passività;
• X5 = Ricavi di vendita / Totale attività.

Tali indicatori vengono pesati con la seguente Funzione Z = (1,981 * X1) + (9,841 * X2) + (1,951 * X3) + (3,206 * X4) + (4,037 * X5)

Se Z< 4,846 l’azienda va incontro ad un probabile default, se Z >8,105 l’impresa è solvibile. Valori in cui Z è compresa fra i due estremi significano una “area grigia” da monitorare.

L’analisi degli indicatori e dei singoli pesi utilizzati nella funzione Z-score evidenzia gli indici ai quali porre attenzione:

• circolante netto in diminuzione (in forza di debiti a beve che aumentano). Da sottolineare che spesso i primi segni di crisi evidenziano però un attivo a breve che cresce nei crediti (incapacità di incassare dai clienti) e nel magazzino,
• una incapacità dell’azienda ad autofinanziarsi (pochi utili o perdite negli anni precedenti)
• una redditività bassa
• un rapporto tra mezzi propri e messi di terzi molto basso,
• una bassa rotazione del capitale investito ovvero una bassa capacità del capitale investito di "trasformarsi" in ricavi di vendita.

Ma quali sono le prime cure da apportare al fine di poter trovare le soluzioni per uscire dalla crisi di impresa?

Tralasciando gli scontati interventi da effettuare in caso di calo del fatturato (taglio di costi, smaltimento ferie, utilizzo di ammortizzatori sociali, ecc) vorremmo concentrarci sui rimedi da porre alla crisi di liquidità, che è spesso l’anticamera dell’insolvenza.

Alcune regole chiave per affrontare la crisi di impresa:

• avere sempre sotto controllo le previsioni di tesoreria (anche quando l’impresa va bene): far fronte ad una crisi di liquidità che si manifesterà fra qualche mese è molto più facile che far fronte ad una che si manifesterà nell’immediato;
• intensificare il periodo di previsione di cassa (almeno settimanale);
• analizzare il proprio capitale circolante (crediti, magazzino), capire e sfruttare le leve per incrementare i flussi di cassa positivi (attività di recupero crediti, cessioni del credito, cessioni di stock, ecc);
• concentrarsi sulle vendite che generano cassa più velocemente, anche a scapito della redditività;
• osservare gli impegni a breve e capire se e come dilazionarli;
• se la restituzione delle rate di debiti finanziari/leasing non sono sostenibili prendere contatto in anticipo con le banche e trattare moratoria/allungamenti. Difficilmente una azienda che stabilmente fa fatica a restituire rate di finanziamenti risolve il problema con nuovi finanziamenti!

E’ importante che le suddette regole chiave siano adottate all’interno di un processo di ristrutturazione aziendale che valuti prudenzialmente le future capacità reddituali dell’impresa, le conseguenti dinamiche finanziarie e le possibilità di immissioni di liquidità da parte dell’imprenditore.

La presenza di un advisor finanziario che assista l’impresa in questo percorso è fortemente consigliata.

Massimiliano Tonarini

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